Cei mai mulţi antreprenori romani preferă să controleze cu o mână de fier firmele pe care le-au construit, chiar dacă apar din când în când şi încercări de a delega conducerea companiei. Poate că aventurile riscante ale câtorva antreprenori joacă un rol esenţial în această preferinţă clară de a păstra frâiele companiei în propriiile mâini.
O poveste cu adevărat spectaculoasă are omul de afaceri Gelu Tofan, care era în anii 90 şi la începutul anilor 2000 unul dintre cei mai importanţi antreprenori din România. Grupul Tofan opera mai multe firme, majoriatea din industria anvelopelor auto, cu o cifră de afaceri netă de circa 600 de milioane de dolari; 16.000 de oameni lucrau în cadrul grupului.
Antreprenorul român a făcut însă o greşeală, după cum el însuşi spune, având prea multă încredere într-un executiv, care a fraudat mai multe companii din cadrul grupului. Drept urmare, mai multe firme au intrat în faliment şi executare silită.
Acum povesteşte calm ce anume a dus la prăbuşirea imperiului pe care îl controla în trecut. „Numai în divizia de anvelope lucrau în jur de 10.000 de oameni. Din afară nu prea se vedea, dar afacerile erau practic împărţite în două”, povesteşte Gelu Tofan. Pe de o parte activităţile de transport şi cele de producţie a anvelopelor, divizie în care era partener cu grupul financiar japonez Nomura, care avea 49% din grup iar Tofan şi câţiva minoritari deţineau 51%.
O altă divizie a afacerilor, în care Nomura nu era implicată, reunea activităţi variate – morărit şi panificaţie, presă (grupul Monitorul, Caţavencu), o firmă de comunicaţii prin satelit şi altele mai mici în care mai lucrau câteva mii de oameni. „Vorbim de peste 16.000 de oameni. Indiferent cât de mare, puternic, pregătit, deştept eşti, este clar că nu poţi să conduci zeci de companii, independente, multe dintre ele deschise – Danubiana, fabricile mari de morărit şi panificaţie, două fabrici de anvelope – Victoria Floreşti şi Silvania Zalău, ambele preluate în 2001 de Michellin”.
Cetate Deva, Panerom Timişoara, Mopan Suceava, enumeră omul de afaceri, erau societăţi deschise, cotate la bursă, cu mulţi acţionari iar antreprenorul spune că pusese la punct un mecanism de administrare care se baza pe „schema clasică”: consiliu de administraţie, adunare generală, consiliu director, cu împărţirea şi repartizarea sarcinilor, cu limite de competenţă. „Am multe exemple de oameni extrem de competenţi, oneşti, care au făcut performanţă.
Au fost mai mulţi cei oneşti decât ceilalţi. Vârful negativ a fost Rădulescu, despre care ulterior am constatat că el nu a fost decât un pion, o piesă a unui angrenaj care a făcut din distrugerea Tofan un obiectiv în sine. Probabil toată treaba aceasta a avut legătură şi cu politica”, spune Gelu Tofan.O vreme a colaborat cu Teodor Stolojan, după încheierea mandatului acestuia la Banca Mondială şi înainte de intrarea în politică, iar Tofan spune că „am făcut afaceri împreună.
Experienţa a fost una pozitivă de ambele părţi”. Omul de afaceri este încredinţat că a ajuns în postura de victimă pe de o parte din pricina lăcomiei umane, a celui care i-a fost angajat, iar pe de altă parte din pricina sprijinului reprezentanţilor din mediul politic de care a beneficiat Rădulescu. „Pe lângă suma de bani în sine au mai luat în vizor şi o ţintă politică, adică Stolojan.
Cumva dublu câştig pentru grupul sprijinit şi încurajat de unii lideri PSD”, povesteşte cu oarecare detaşare omul de afaceri.
Cum a ajuns totuşi anterprenorul într-o poziţie vulnerabilă în faţa lui Ştefan Rădulescu, care ulterior a primit două condamnări la închisoare, cu executare, de câte cinci ani, pentru delapidare şi, respectiv, devalizarea societăţii Transporturi Auto Astra, parte a grupului Tofan? Rădulescu i-a fost prezentat în 1994, în perioada în care derula o campanie de lichidare de stocuri, iar la prima discuţie i s-a părut „modest din toate punctele de vedere.
L-am trimis la vânzări unde au făcut contractul cu el şi nu numai că a respectat înţelegerea, dar a vândut mai mult şi a plătit mai repede decât am agreat. Deci a fost foarte bun”. Ulterior, afacerile antreprenorului s-au dezvoltat tot mai mult şi avea nevoie de un control strict al costurilor în departamentul de transporturi, care avea peste 100 de maşini.
L-a angajat atunci pentru a se ocupa de firma de transport şi a făcut o înţelegere cu el: i-a indicat nişte obiective şi i-a spus că dacă le îndeplineşte, primeşte acţiuni. „Cert că este că am bătut palma cu el, într-un an şi-a atins obiectivele, şi i-am dat 20% din Tofan Trans, companie care asigura logistica în cadrul grupului Tofan. Aproape şapte ani nu am avut ce să-i reproşez, a administrat impecabil compania şi în 2000 Tofan Trans a ajuns numărul unu domeniul transporturilor”.
Acela a fost momentul, a descoperit ulterior Tofan, „când cred că s-a hotărât să pună la punct planul de jefuire. M-am trezit peste un an cu cuţitul în spinare. A schimbat peste noapte structura de acţionariat”. În 2000, la presiunea mediului de business, a fost introdusă în legislaţia companiilor instituţia declaraţiei pe propria răspundere; până atunci, schimbarea acţionariatului era un demers mai complicat, iar de la acel moment era suficientă declaraţia pe propria răspundere a administratorului unic sau a preşedintelui consiliului de administraţie. „De multe ori mă întreb de ce l-am lăsat adminstrator unic.
Puteam să-i pun consiliu de administraţie şi eram protejat”. Rădulescu, ca administrator unic a emis o hotărâre, schimbând acţionariatul firmei, iar lui Tofan i-a trebuit ceva timp până a descoperit ce se întâmplase şi a atacat această acţiune.
„Dar el deja golise afacerile Tofan care erau deja în patrimoniul lui.
Iar firmele au rămas ca nişte cutii goale: Tofan Trans, care controla şi Astra Transporturi SA, fosta autobază 6 Militari, şi fabrica de anvelope gigant Rotras Turnu-Severin. Le-a înstrăinat. Cu banii de aici a luat pachetul de control la Somaco şi la Mobins, şi praf le-a făcut şi pe acelea, folosind aceeaşi tehnică.
A câştigat încrederea acţionarilor, a luat administrarea companiilor, le-a vândut şi a rămas cu banii”. Despre ce sume este vorba¬? „DNA spune că Rădulescu a scos din grupul Tofan 52 de milioane de euro; nu ai cum să scoţi atâta cash dacă activele nu erau valoroase. Dacă e să scormoneşti şi să găseşti urmele, peste tot, faci tone de documente, dar poţi reconstitui traseul fraudulos şi sprijinul pe care i l-a dat fiecare instituţie pentru această fraudă. Rezultatul a fost practic distrugerea unui grup industrial clădit fără credit de la bănci”. Tofan a primit de la Nomura o injecţie de capital de 100 de milioane de dolari, sumă ce a permis dezvoltarea grupului şi independenţa faţă de politic şi bănci.
Antreprenorul a aflat că Rădulescu a avut un sfătuitor foarte competent, despre care spune că „speculează negativ legea, un avocat, fost procuror la parchetul general. Acesta i-a deschis lui Rădulescu uşi peste tot, cunoştea foarte bine sistemul, ştia unde să apese, şi cum să câştige timp – prin expertize, constraexpertize, falsificări de documente”.
Tofan a încercat să urmărească acţiunile fostului său angajat, în încercarea de a recupera ceea ce devalizase acesta, dar ajungea prea târziu. Şi dă ca exemplu sediul central al firmei Somaco, într-o clădire plasată în Piaţa Universităţii, care a fost vândut de şapte ori, printre cumpărători numărându-se faimosul Omar Haisam. „În tot periplul lui, Rădulescu nu a ratat niciun nume faimos din domeniul de business, politic sau infracţional.
Dar era protejat, cu toată dreptatea şi legea care aparent era în favoarea mea”. Antreprenorul spune că în 11 ani a fost urmărit penal de trei ori şi i-au fost dedicate 17 articole de primă pagină, „toate construite pe jumătăţi de adevăr, pe documente false şi falsificate. Dacă îmi găseau ceva, mai eram eu acum în libertate? Mă arestau de mult”.
Gelu Tofan spune că a întâlnit în cursul anchetei două tipuri de documente – unele care atestă bunurile furate de la Tofan sunt sub sechestru şi există, şi un alt rând de documente, în care se ridica sechestrul pentru jumătate de zi, se încheia o tranzacţie cu active din firma respectivă şi apoi se reintroducea sechestrul. „Există muniţie şi dovezi care fac jurisprudenţă şi documente care fac obiect de studiu, când o să se dorească să se facă lumină în acest caz”.
Tofan spune că şi la Registrul Comerţului a găsit două certificate constatatoare, eliberate în aceeaşi zi, la aceeaşi oră, cu două structuri de acţionariat diferite. „Când m-am dus la şeful Registrului Comerţului, el a declanşat o anchetă, care apoi s-a stins. Este doar un singur exemplu, dar sunt mult mai multe.”
În momentul în care Tofan şi-a dat seama de frauda a cărui victimă fusese, şi-a imaginat că poate echilibra firma, dar pierderile au fost prea mari.
Ne-a dus în faţa judecătorilor la Curtea de Apel, pentru că cei de la prima instanţă ne-au băgat în faliment, deşi aveam o scrisoare de garanţie de 17,5 milioane de dolari, din unei mari bănci, care arăta că banii intră în Danubiana, cu o singură condiţie, să fie aprobată scoaterea din faliment a societăţii”. Şi totuşi trei judecători au decis ca firma să intre în faliment şi lichidare. „Atunci am avut o asistenţă juridică solidă, a pledat cauza noastră în instanţă Valeriu Stoica”.
Cu toate acestea, cele trei judecătoare au dispus lichidarea fabricii, iar Tofan este încredinţat că una din cauze a fost miza imobiliară: societatea deţininea 150 de hectare de teren pe inelul de centură al Capitalei, iar datoriile nu depăşeau 5% din valoarea patrimoniului. „A fost o chestie foarte bine gândită, un grup infracţional foarte bine organizat, dacă noi eram la Curtea de Apel cu banul jos, şi au hotărât să omoare o fabrică de dimensiunea lui Danubiana, asta înseamnă că e în spate ceva tare de tot. Judecătorii aceia nu au luat decizia de capul lor.
Compania fost distrusă cu zile. Şi nimeni nu are răbdare să vadă ce s-a întâmplat, toată lumea spune că Tofan e de vină, el a distrus-o. Nu se uită că după privatizare fabrica a mers zece ani de-a duduit. A făcut export de sute de milioane. Cum într-o noapte a luat-o razna, cu acelaşi acţionariat, cu acelaşi management. Nu este un semn de întrebare?” Au trecut opt ani de la intrarea companiei în lichidare, iar Tofan spune că acum statutul acesteia este incert.
Au trecut mai mulţi ani până ce Gelu Tofan a depăşit momentul. Copiii săi, care au fost la studii în SUA şi s-au întors să-i fie alături în perioada grea, („ani întregi nu am fost bun de nimic din cauza atacului din stradă, al atacului celebral şi al problemelor de sănătate”) iar după 2010 au tras linie şi, „văzând că nu se întâmplă nimic bun în justiţie, am pornit o nouă afacere. Crezul meu este că tot o să se facă dreptate – copiilor sau nepoţilor mei”.
Plecând de la o moară de mici dimensiuni din satul botoşănean natal, a făcut un plan de afaceri împreună cu copiii, care se ocupă de afacere. În trei ani şi cu o investiţie de circa 8 milioane de euro, în parte din fonduri europene, au ridicat o moară cu o capacitate de 100 de tone pe zi, una dintre cele mai moderne din ţară, un parc fotovoltaic de 274 KW, un siloz de 10.000 de tone. Spune despre afacerile de acum, mult mai mici în comparaţie cu rulajele grupului Tofan, că sunt un experiment, ca să dovedească poate replica experienţa anterioară. „Nu am privatizat cu bani furaţi de la bănci, ci prin forţe proprii – injecţia de capital de la Nomura şi bani generaţi de mine. Am demonstrat în anii 90 că şi românii pot să genereze business într-un domeniu foarte greu, producţia”.
Făcând un bilanţ, antreprenorul evaluează că evenimentele a căror victimă a fost l-au costat 11 ani din viaţă şi 110 milioane de euro. Producătorul de anvelope gigant Rotras Turnu Severin a fost o fabrică făcută de România, în 1987-1989, cu credit de la Banca Mondială, numai cu tehnologie japoneză, cu investiţii de 60 de milioane de dolari. Firma avea în patrimoniu zeci de hectare de hale şi terenuri, iar Tofan spune că „numai ea făcea suta de milioane singură”. O altă companie, Tofan Trans, deţinea mai multe hectare la Autobaza Militari, şi 1.000 de maşini, iar Astra Transporturi avea, la rândul său „cu un patrimoniu uriaş”.